Como se desenvolver e formar equipes para escalar negócios digitais

Dentre todos os fatores importantes no desenvolvimento de um negócio, podemos dizer que o que encabeça esses pontos são as pessoas. Sem as pessoas não é possível fazer planejamento, traçar estratégias e alcançar objetivos. Então, não há dúvidas de que este este fator deve ser a prioridade para o empreendedor.

Neste texto, vamos mostrar quais as competências que um CEO deve ter à frente de um negócio e como recrutar uma equipe que levará a empresa mais longe. Como exemplo de um caso de sucesso, vamos mostrar como o cofundador do iFood, Felipe Fioravante, começou a startup e suas dificuldades como CEO.

O iFood foi fundado em 2011 como uma empresa que resolvia o problema de um nicho de mercado. Entretanto, a cada ano a empresa ganha cada vez mais espaço e hoje tem uma média de 6,2 milhões de pedidos mensais e entregam 2 pedidos por segundo. Hoje, conquistou o posto de maior plataforma de delivery da América Latina.

Para explicar sobre as responsabilidades de um CEO e as técnicas de escalabilidade da equipe, vamos contextualizar o livro “Startup CEO”, de Matt Blumberg. O autor, empreendedor em tecnologia e marketing, é fundador e CEO da Return Path, empresa criada 1999 especialista em entregabilidade de e-mails. Hoje, ela possui sede em diversos países do mundo como Estados Unidos, Inglaterra, Austrália e Brasil.

As responsabilidades do CEO de uma startup

Segundo o autor Matt Blumberg, o CEO precisa ser um supervisor funcional de todos os departamentos da empresa, que lidere o time fazendo parte dele. Em seu livro “Startup CEO” ele escreve algumas responsabilidades que todo CEO deveria aplicar para gerenciar qualquer tipo de startup.

Essas instruções são divididas nas seguintes áreas:

Supervisor de vendas: o CEO deve conhecer muitos dos seus clientes pois é o responsável pelo fechamento dos negócios estratégicos, além de manter um relacionamento recorrente com seus principais compradores.

Supervisor de desenvolvimento de novos negócios: o desenvolvimento de parcerias estratégicas e novos negócios de alto impacto acontecem através de conexões executivas com visão compartilhada. Oportunidades que são criadas através do CEO.

Supervisor de marketing: acompanhar o desempenho das métricas em alto nível que influenciam os modelos financeiros, assim como o posicionamento da marca no mercado são as principais atividades de um CEO. Em uma empresa B2C, ou seja, que vende diretamente para o consumidor final, o marketing é fundamental para a empresa e supervisionar esse desempenho é uma responsabilidade crucial, principalmente em startups mais jovens que não possuem recursos para contratar um CMO.

Supervisor financeiro: assegurar e monitorar a precisão e cumprimento de prazos do progresso financeiro são responsabilidades de um CEO, assim como não deixar que falte dinheiro em caixa para cumprir os compromissos do negócio. Quando a empresa não conta com um CFO, as responsabilidades tornam-se importantes e requer-se mais esforço.

Supervisor legal: o CEO é o responsável manter o sincronismo das atividades de negócio com a equipe jurídica, onde esses são responsáveis por proteger a startup de riscos e orientá-la a executar as atividades dentro da lei.

Supervisor de produto: mesmo que o CEO não seja um líder técnico, ele precisa estar sintonizado com o alinhamento do product/market fit. É isso que dita o negócio, por isso a experiência do cliente é tão importante.

Supervisor de operações: os processos de operação são importantes, mas outras pessoas podem se responsabilizar por isso. O CEO deve gerenciar as métricas. Os relatórios serão a chave da empresa que possui uma área operacional intensa.

Supervisor de recursos humanos: o recrutamento e a integração são tarefas fundamentais do CEO. O chefe do RH deve ser um parceiro estratégico, pois tudo o que acontece neste setor deve ser passado ao CEO.

O cofundador do iFood cita duas formas de aprendizado para o empreendedor. A primeira delas é que o desenvolvimento e trabalho do CEO acontece de acordo com os objetivos, a evolução da startup e as demandas do negócio. É preciso aprender rápido conforme as situações exigem.

Ele ressalta que o mundo dentro de uma startup muda muito rápido, por isso é preciso fazer de tudo. A grande questão dentro de um negócio é ser generalista, não especialista, e se adaptar às mudanças.

A segunda é o aprendizado com as pessoas que estão a sua volta, sejam investidores, outros empreendedores e outras empresas que podem compartilhar experiências. Fioravante explica que o CEO precisa do equilíbrio entre o coaching e a mão na massa.

Um bom time faz uma grande startup

Felipe conta que a cada da passo de crescimento que a empresa alcançava, eles buscavam novos conhecimentos a fim de escalar para o próximo nível. No início, esse processo precisava dele e dos demais sócios para ser feito, mas depois do crescimento em escala, o procedimento passou a ser responsabilidade de coordenadores e gerentes, que o fazem de uma forma mais estruturada devido aos conhecimentos dos sócios que foram passados a eles.

Blumberg destaca a importância de construir bons times, principalmente no começo quando a empresa ainda não possuir um departamento de RH e, além disso, ninguém melhor do que o fundador para contar sobre a visão do seu negócio a futuros colaboradores. Ele deixa claro: construa a melhor equipe que você puder tão cedo quanto você puder.

O livro “Startup CEO” traz seis dicas de como construir o melhor time para a empresa.

1º. Preste atenção ao aspecto cultural. Para que a empresa possua os melhores funcionários é preciso encontrar as melhores pessoas.

2º. Encontre especialistas de destaque. O CEO deve ser o melhor generalista do negócio, e por isso precisa dos melhores especialistas. O foco é a experiência que este especialista vai agregar à empresa e como ele vai integrar um time excelente.

3º. Contratar. Colaboradores com os mesmos pontos fortes não ajuda a empresa a crescer. É por isso que pessoas com competências diferentes contribuem para completar o time.

4º. Não contrate muito. Não é necessário contratar profissionais chamados de “armas corporativas”, e sim pessoas que tenham habilidades compatíveis com a empresa.

5º. Verifique suas referências com cuidado. O candidato pode escrever o que quiser no currículo. Por isso é importante investigar e ter referências antes de trazê-lo para o time.

6º. Deixe a equipe participar da equipe. Como CEO são generalistas, eles podem precisar de ajuda para contratar alguém do marketing, por exemplo, se essa não for a sua área mais forte. A opinião da equipe também é importante para avaliar se o candidato se adequa à cultura da empresa.

Este é um guia para construir um bom time. Porém, independente do currículo do candidato e de quem for contratado, o CEO ainda é o responsável pela gerência completa da empresa.

Depois da contratação, escale o time

Matt Blumberg escreve que, quando sua empresa, a Return Path, alcançou a marca de 100 funcionários, o conselho diretor o alertou: times nunca escalam de forma intacta, à medida que o negócio escala, alguém sempre “quebra”.

Para mudar essa realidade, Matt e sua equipe desenvolveram algumas práticas para evitar que ninguém “quebre”. Em seu livro, ele enumera de que forma todos podem escalar juntamente com o negócio.

1. A importância de um excelente gestor. O gestor deve colocar em prática todas as experiências que adquiriu ao longo da carreira. O autor destaca três pontos importantes: gestão é importante; a gerência é um conjunto de habilidades únicas; e pode ser que o CEO não seja ótimo nisso.

2. Trabalho insiste em melhorar as habilidades da gerência. Todo o time é responsável pelo aprendizado e pelo desenvolvimento mútuo de cada um.

3. Aprenda com o sucesso e fracasso dos outros. É o tradicional benchmarking, pesquisar sobre o fracasso e o sucesso da concorrência. Esta é uma técnica usada para aprender e aprimorar.

4. Construir um forte segundo nível de gestores. Conforme o negócio escala, pode ser que alguns gestores e líderes não correspondam mais às necessidades da empresa. Por isso, o autor explica que é importante desenvolver o time interno para que eles se tornem gerentes capazes e sejam eficientes no cargo.

5. Ser linha dura com contratações de fora. Mesmo que o CEO foque em desenvolver o time, pode ser que o negócio não possa esperar até que esses líderes estejam prontos para assumir. Este pode ser o momento de contratar pessoas de fora que devem ser capazes de contribuir com o negócio e ajudá-lo a se desenvolver.

Essas são algumas estratégias para construir um bom time e escalar os colaboradores conforme a necessidade da empresa. Ninguém consegue crescer sozinho, por isso é importante bons colaboradores e fortalecer a equipe.

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